南宫NG28用户、高客、核心消费者、常旅客、KOC、KOL、会员南宫NG28、大C……无论称 谓如何变化，所有产业均在践行“超级用户”的争夺。

　　于酒业而言，这一认知在“缩量时代”也愈发清晰——增量市场收窄，行业竞争已从“渠道盘中盘”升维为“用户盘中盘”，唯有建立针对“超级用户”的科学分类体系、极致权益体验与精准转化路径，方能在存量博弈中占据先机。

　　在消费市场整体承压的背景下，酒业正式迈入“缩量时代”，竞争逻辑的核心，也从“增量扩张”转向“存量深耕”。

　　《管理与实践》作者德鲁克有“创造与留住客户是企业唯一目标”的论断，在此刻尤为尖锐——当行业红利消退，超级用户的沉淀与留存能力，成为酒企穿越周期的关键。

　　从跨行业实践看，超级用户的价值早已被验证：国内银行0.05%的私行客户贡献25%-47%的AUM，希尔顿酒店钻石会员的消费贡献是普通用户的28倍，蔚来汽车69%的订单来自老用户推荐，服饰品牌迪桑特年消费超过6000元的会员顾客对营收的贡献率超60%......

　　这些案例都在印证，在很多产业中：塔尖的超级用户的价值远超长尾群体，他们具备强大的圈层影响力，因此，“抓塔尖”的超级用户策略是实现高效增长的必然选择，是发展的起点，也是竞争的终局。

　　白酒行业发展的前中期，主要通过大B（经销商）和小b（终端）的建设推动销售，也就是“渠道盘中盘”模式，但随着产业供需发展、白酒需求变化，“盘中盘”的理念也多次迭代。

　　盛初咨询董事长、中国酒类流通协会副会长柴俊近期发布《中国酒类：C端盘中盘》时表示，“小盘带动大盘”的策略是颠覆不破的，这是整个酒业结构升级的逻辑起点，而现今，小盘指核心消费者、意见领袖、超级用户，大盘指整个市场的大盘。

　　他进一步指出，在当前市场环境下，单纯依赖流量运营的企业面临增长瓶颈，如获客成本攀升、用户留存率下降，使小盘培育路径发生演变，从单点要素驱动演进为复合驱动。基于此，盛初提炼总结出“C端盘中盘”——一句话总结就是深度运营用户资产，提高用户资产的密度。

　　而欲达成这一目的，酒业需思考三大方向：一是从流量运营转向超级用户资产运营，二是从规模扩张转向精准供需匹配，三是从交易关系升级为价值共生关系 。

　　尽管部分头部品牌已开启会员体系建设，如郎酒庄园会员中心、国窖1573VIP俱乐部、梦之蓝梦想荟等，但在盛初咨询副总经理程正风看来，行业整体仍处于初级阶段，多数效果未达预期，普遍在认知、节奏、体系层面存在误区。

　　东鹏特饮自称有1.9亿扫码用户会员、特仑苏·名仕会有2000万线上会员，还有山姆会员、视频软件会员等等，很多看似庞大，却多为浅度连接，缺乏高消费频次与品牌认同，没有精准分层、深度运营的超级用户，更未能构建可持续的增长模型。

　　酒业也是如此，许多酒企将数字化工具获取的海量用户直接纳入会员体系，忽视了超级用户的核心特征——高消费频次、强品牌认同、强圈层影响力。

　　一从业者举例说道，“某酒企将‘用户规模’与‘用户价值’混为一谈，投入不少钱搭建会员系统，却因未设置严格的分级验证机制，导致绝大部分会员年消费不足2000元。”

　　酒业实践中存在两种极端：一类认为“规模小不做、薄弱市场不做”，错失培育种子用户的先机；另一类则在基础渠道尚未稳固时，贸然启动C端的超级用户运维，导致资源分散。

　　科学的超级用户运维，应与企业发展阶段匹配，其节奏可以参考：高端产品先行（客单价高，用户价值集中）；成熟市场试点（用户基础稳固，易于分层运营）；与经销商协同（避免组织冲突，例如要求经销商让利支持用户权益）。

　　程正风指出，一些酒企让销售团队主导C端运营，是典型错误，因为销售人员缺乏用户运营技能，传统销售体系也缺乏直面消费者的基因。

　　他认为，超级用户运维需要独立架构、专业团队与专项预算，因其本质是 “价值共生” 的长期服务，而非短期销售任务的附属品。

　　当行业不再沉迷于 “数字泡沫” 般的会员规模，不再因短期业绩压力而盲目冒进或裹足不前，不再用销售思维割裂用户运营的专业性，才能真正读懂超级用户运维——这不是简单的会员体系升级，而是一场涉及战略定位、资源分配、组织能力的系统性变革 。

　　明确超级用户的战略价值并破解运维误区后，酒企需要构建一套覆盖“用户识别-权益设计-转化落地”的方案，形成从数据洞察到价值转化的闭环。

　　用户信息体系，是超级用户运维的起点，其核心在于通过科学分类和动态验证，确保每一份资源都精准触达目标用户。

　　对此，程正风提出“1247分类法”的搭建基础框架：“1”是统一的会员组织名称，如劲酒的“君和荟”、洋河梦之蓝的“梦想荟”，这类名称既强化品牌联想，又赋予用户专属身份感。

　　“2”是两类入口，即针对塔尖人群的“邀请制”和面向大众的“积分制”——前者由高管审批、控制10%稀缺名额，确保T级/S级领袖的尊贵体验，后者通过消费、推荐等行为积累积分，让普通用户拥有清晰的晋升路径。

　　“4-7级分层”则按贡献量化分级，例如年采购300件以上为S级、200-300件为T级，每个层级对应不同的权益门槛，既避免“大锅饭”式资源浪费，又形成“铂金-钻石-金卡-银卡”等清晰的层级认知。

　　信息分类完成后，需通过“7421建档法”建立立体用户档案，涵盖7项基础信息、4项家庭信息、2项品牌交互记录及1项核心圈层爱好。实践中可以发现，记录用户“父母健康状况”“子女升学需求”等深层信息，可使营销转化率大大提高。

　　权益设计体系，则是连接用户情感与品牌价值的桥梁，酒企需先聚焦用酒场景，将基础权益做到“人无我有，人有我精”。

　　比如，针对中高端商务人群，推行“送酒/异地送酒”“个性定制”“封坛礼赠”，此外，还需注重生日礼（如定制刻字酒）、节日礼（稀缺文创酒）、代驾服务等场景，形成“购酒-用酒-酒后”的全链路服务网，让用户在每个接触点都感受到“专属礼遇”。

　　程正风举例表示，仰韶酒业施行多年的“您喝酒 我代驾”活动，就是一个优秀范式。

　　“消费者只要扫一扫仰韶彩陶坊产品上的二维码，便有机会免费享受代驾服务，解除酒后驾车的后顾之忧。”河南一销售人员亦表示，这一活动有力地促进了动销，得到了经销商和消费者的追捧、乃至同行的模仿。

　　最后，需结合“线下深耕+线上破圈”体系，将用户价值从“潜在”转化为“现实”的执行动作。

　　线上运营依赖数据驱动的“定向式触达”，通过朋友圈广告、APP开屏等工具精准锁定目标人群，如剑南春针对商务人士推送“中国名酒销售前三”广告；鼓励用户生产UGC内容，如“清香型白酒新喝法”挑战，使汾酒成功触达年轻消费者圈层。

　　尽管数字化手段在用户触达上具有优势，但高净值用户对个人信息保护更为敏感，且更看重线验的仪式感。因此，程正风认为，超级用户的线下运营应遵循“三段式法则”：

　　第一段“破冰期”，通过小型品鉴会、一对一拜访建立初步连接，以“首单买赠+专属客服”降低转化门槛；

　　第二段“深耕期”，通过深度回厂游、定制化权益兑付（如企业用酒赞助）挖掘消费潜力，重点追踪复购率与推荐意愿，提前预判用户价值上限；

　　第三段“裂变期”，针对高潜力用户定制圈层活动，如设置会员高尔夫联赛、联名论坛，要求每次活动带新率不低于30%，三次无效则调整运营策略，确保资源投入的“精准爆破”。

　　国台健康饮品顾问团的线上礼遇、线下品鉴会，郎酒庄园会员节的各项精彩活动，均通过线上工具放大声量，又通过线下场景沉淀信任，形成正向循环，证明着“线上引流+线验”的融合模式的魅力。

　　当然，以上种种超级用户运维技巧，并非短期见效的“特效药”，而是需要长期投入的“系统工程”。唯有让每个用户感受到“被重视”，才能让品牌在消费者心中“被记住”，进而在长期竞争中“被选择”。

　　无论如何，未来，谁能将用户从“交易对象”转化为“品牌资产”，谁就能在存量市场中开辟新增量。

　　正如蔚来李斌所言：“用户不是用来收割的，而是共同成长的伙伴。”白酒行业亦当如此——让每一瓶酒，都成为一段关系的开始 。

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